Das eigentliche Problem
Wenn ein Unternehmen nicht wächst, obwohl Marktpotenzial vorhanden ist, liegt das Problem selten dort, wo man zuerst sucht. Die häufigste Erklärung lautet: falsches Produkt, falsche Preisgestaltung, zu wenig Marketing-Budget. Manchmal stimmt das. Meistens aber nicht.
Nach über zwei Jahrzehnten an der Schnittstelle von Marketing, Vertrieb und Unternehmensführung — in Konzernen, Agenturen, Scale-ups und meinem eigenen Unternehmen — habe ich eine andere These entwickelt: Die meisten Wachstumsprobleme sind Organisationsprobleme.
Was ich damit meine
Organisationsprobleme klingen abstrakt. Was ich beobachte, ist konkret:
Das Silodenken. Marketing optimiert Awareness-Metriken, Vertrieb zählt Abschlüsse, Customer Success misst Churn — aber keiner ist verantwortlich für den gesamten Pfad vom Erstkontakt zur Kundenbindung. Niemand schaut auf das Ganze.
Die Führungslücke. Zwischen strategischer Entscheidung und operativer Umsetzung entsteht eine Zone der Verantwortungslosigkeit. Alle haben mitgewirkt, niemand ist zuständig. Projekte werden gestartet, nicht beendet.
Die Entscheidungslähmung. Je mehr Stakeholder, desto langsamer die Reaktion. Während das Komitee debattiert, hat der schnellere Wettbewerber die Chance genutzt.
Warum das so schwer zu erkennen ist
Organisationsprobleme verstecken sich hinter anderen Erklärungen. „Das Produkt ist nicht gut genug" klingt besser als „unsere Produktentwicklung und unser Vertrieb reden nicht miteinander." „Der Markt ist schwierig" klingt besser als „wir reagieren zu langsam auf Marktveränderungen."
Externe Erklärungen schonen das Ego. Interne Ursachen erfordern Veränderungsbereitschaft — und die ist begrenzt, solange der Schmerz noch nicht gross genug ist.
Was hilft
Erstens: Hinschauen, wo Verantwortung aufhört. Wer ist für den Übergang zwischen Marketing und Vertrieb zuständig? Wer zwischen Vertrieb und Delivery? Wo gibt es keine klare Antwort, liegt oft ein Problem.
Zweitens: Entscheidungswege verkürzen. Nicht jede Entscheidung muss eskaliert werden. Klare Ownership, klare Kompetenzen — und das Vertrauen, dass Teams handeln dürfen.
Drittens: Den Kunden als gemeinsamen Nenner nutzen. Abteilungen streiten weniger, wenn alle auf dasselbe Ziel ausgerichtet sind: den Kunden erfolgreich zu machen. Nicht die eigene Metrik.
Meine Erfahrung
In einem der grössten Field-Marketing-Mandate der Schweiz haben wir den Umsatz in 18 Monaten um 59% gesteigert. Der Schlüssel war nicht eine bessere Kampagne oder ein anderes Produkt. Es war die Verbindung von Vertrieb und Marketing in einer gemeinsamen Struktur — mit klarer Führung, geteilten Zielen und täglicher Kommunikation.
Wachstum folgt fast immer der Organisationsstruktur. Wer wachsen will, muss manchmal zuerst die Struktur ändern.